De la montée en compétence à la montée en maturité : réussir le passage au collectif

Si les compétences individuelles sont généralement bien appréhendées et développées, les compétences collectives demeurent trop souvent délaissées ou oubliées. La montée en compétence individuelle, bien que nécessaire, s’avère pourtant insuffisante, voire vouée à l’échec, si la montée en maturité organisationnelle ne l’accompagne pas.

Une évolution forte des compétences individuelles

Les transformations rendues possibles, et souvent induites, par l’émergence de nouvelles solutions technologiques (robotisation, numérisation, digitalisation…) reposent avant tout sur une évolution des compétences humaines. Les conclusions des nombreuses études récentes sur le sujet sont bien synthétisées par la belle formule de Jean-Marc Vittori, éditorialiste aux Échos, qui écrivait il y a deux ans qu’“après avoir recruté des bras, puis des cerveaux, les entreprises s’apprêtent à recruter des cœurs”. Les compétences relationnelles et émotionnelles apparaissent comme de plus en plus indispensables à l’heure où la collaboration à l’intérieur de l’organisation, mais aussi entre cette dernière et ses partenaires extérieurs, s’impose comme l’une des principales clés de succès. Bien sûr, des exemples montrent que le curseur de la collaboration est parfois poussé un peu trop loin. Des cas de burn-out collaboratif apparaissent, témoignant de l’importance du bon équilibre entre travail individuel et collectif. Mais de la start-up à la très grande entreprise, le sens de l’histoire est bien celui qui intègre le développement des compétences dites “sociales” des personnes.

De grandes difficultés à faire évoluer les organisations et leurs compétences

Les compétences collectives, notamment organisationnelles, s’avèrent souvent plus difficiles à faire évoluer. Les références théoriques ne manquent pourtant pas. Des organisations au fonctionnement original sont ainsi régulièrement qualifiées de “libérées”, “nutritive” ou “florissante”. Elles se caractérisent par ces points communs essentiels : davantage d’autonomie et de liberté données au salarié pour une contribution élargie, reposant pour l’essentiel sur ce qu’il est possible d’appeler le “dépassement de fonction”, aux performances de l’organisation. Si le management suit, dans un souci de cohérence, devenant plus participatif, bienveillant, voire “slow”, les conditions peuvent être réunies pour casser les silos qui caractérisent nos organisations, publiques ou privées, petites ou grandes. Mais c’est précisément à cet endroit que le bât blesse. La difficile montée en maturité organisationnelle freine les transformations que les évolutions des compétences individuelles rendraient possibles.

Les compétences inter-organisationnelles à la rescousse

Que dire alors des compétences inter-organisationnelles, qui permettent de mieux travailler ensemble, et représentent un levier non négligeable de réussite de la transformation des organisations ? C’est notamment l’une des retombées indirectes, sorte de bénéfice induit, de la démarche visant à mieux collaborer avec ses fournisseurs ou, plus généralement, ses partenaires extérieurs. Elle contribue, sans effort démesuré, à instaurer une culture de collaboration plus forte en interne chez chacun des partenaires.