Pilotage des performances : attention à ne pas mettre toute l’énergie sur la mesure !

À l’issue d’une semaine dédiée aux soutenances de thèses de mes étudiants, un constat s’impose avec une évidence qui ne m’a jamais parue aussi claire : s’il est un point commun entre les conclusions et préconisations dans ces travaux, il concerne sans aucun doute la mesure des performances, à grand renfort d’indicateurs ou de KPIs. Bien sûr, l’étape est essentielle. Bien sûr, elle constitue une occasion importante de se tromper, en utilisant de mauvaises mesures alors que les performances visées avaient été bien définies. Bien sûr, elle requiert des réflexions parfois poussées. Il me semble pourtant que les étapes de définition, ou redéfinition, et de pilotage des performances, bien que plus déterminantes pour le succès global de la démarche, ne reçoivent pas autant d’attention au sein même des entreprises.

Une surfocalisation sur la mesure

Il est courant de consacrer beaucoup d’efforts à évaluer des performances mal définies ou définies à mauvais escient. Mesurer de façon précise la part de chiffre d’affaires générée par chaque vendeur peut ainsi donner une image à la fois mauvaise et dangereuse de leur contribution aux performances de l’entreprise. C’est le cas si le chiffre d’affaires se fait au détriment du résultat, lorsque les ventes résultent trop facilement de baisses de prix et de marges par exemple. D’un autre côté, à quoi sert de mesurer des performances si l’on oublie de les piloter ? Trop souvent le travail semble s’arrêter à la mesure, alors qu'elle ne devrait constituer qu’un point de départ vers la prise de décisions et la mise en œuvre d’actions. Corriger, mais également préserver ce qui mérite de l’être, composent les maillons finaux de ce que je propose d’appeler la « chaîne de valeur des outils de pilotage des performances ». C’est ce dernier maillon qui permet de véritablement manager. En amont, il importe de consacrer à la définition – ou à la redéfinition des performances – le temps qu’elle mérite.

Définir les performances visées : une étape qui ne va pas de soi

Trop souvent, les performances visées reposent sur une définition étriquée de la performance. Érigée en seul juge de paix, la rentabilité peut s’avérer dangereuse. Les exemples d’entreprises qui ont sacrifié leur compétitivité et leur pérennité à une volonté excessive de rentabilité à court terme ne sont que trop nombreux. Rien n'est simple quand il s’agit de poursuivre des objectifs comme la recherche de pérennité, la rentabilité ou la compétitivité, dont la compatibilité n’est pas toujours facilement garantie.

Piloter les performances avec responsabilité

Avant donc d’imaginer et de proposer de nouveaux indicateurs, qui ne sont souvent que trop abondants et finalement contraignants, il est déterminant de mieux définir ou redéfinir les performances, tout en envisageant dès le départ, et en cohérence, le management que l’on souhaite mettre en œuvre. Le « terrain », comme on dit dans les thèses, montre que pour évidentes que puissent sembler être ces recommandations, elles demeurent clés pour ne pas rater l’essentiel.