2020 : un “retour de l’environnement” invitant à repenser la stratégie d’entreprise
Depuis plusieurs années déjà, les acteurs économiques sentaient monter le rôle de ce que, dans l’analyse stratégique, on appelle l’”environnement”. Ce concept ne relève pas d’une traduction des volontés de contribuer à la protection de l’environnement. Il s’agit plutôt de tout ce qui entoure l’entreprise et qui est susceptible de générer sur cette dernière les influences les plus diverses. Entre tensions d’origine politique, voire géopolitique, et aléas climatiques, en passant par des variables économiques aux évolutions fortes et rapides, la variété des sources de changements, souvent profonds, rend le jeu des prévisions toujours plus compliqué et incertain. Tout ceci tend à rendre encore plus courttermistes de nombreux dirigeants.
Vers des stratégies de plus en plus court-termistes ?
La crise sanitaire et économique avec laquelle nous aurons vécu toute cette année signe véritablement le “retour de l’environnement” évoqué. Lorsque Mickaël Porter proposait son modèle des forces concurrentielles dans les années 1980, pour aider à mieux l’appréhender, il en fournissait dans le même temps des clés de lecture rassurantes. Il importe de beaucoup mieux prendre en compte les changements dans le monde qui entoure les entreprises, nous disait-il, mais ces derniers semblaient relativement simples à envisager. Les modèles qu’en ont tirés les consultants et qu’ont utilisés les dirigeants étaient même simplistes. Les années 1990 ont vu les organisations les plus performantes tirer leur succès d’une meilleure compréhension de leurs forces et de leurs faiblesses. C’est en interne que l’on trouvait les ressources et qu’il s’agissait de développer des compétences. En réalité, c’est bien en résultat d’une double focalisation attentionnelle (vers l’interne et vers l’extérieur) que les meilleures stratégies peuvent être imaginées puis mises en œuvre. La focalisation sur l’environnement ne doit pas se muer en sur focalisation et en oubli de l’interne sous peine de produire de graves conséquences pour les entreprises.
Ouvrir le champ attentionnel et se focaliser sur la justesse des décisions plutôt que sur les résultats
Le phénomène est bien connu des psychologues. En période de grands dangers, pour la survie même des organisations, la peur est une émotion qui survient naturellement et contribue à réduire le champ attentionnel de la personne qui la ressent. Le phénomène, validé par l’évolution, est historiquement salvateur et permet d’échapper au danger. Mais sa double conséquence, délétère, est une focalisation excessive sur le court terme (gérer l’urgence) et sur soi-même (ou l’organisation), au détriment de ses partenaires. Comme nous l’évoquions dans les chroniques précédentes, les solutions ne sauraient être individuelles. Elles ne peuvent être qu’interorganisationnelles, voire écosystémiques (construites et mises en œuvre collectivement). Les philosophes stoïciens nous livrent une autre clé, complémentaire : préférer le telos (la justesse et la qualité des décisions et desactes) au skopos (les résultats attendus). Plusieurs biais psychologiques nous incitent à faire l’inverse. À ces derniers il importe de désobéir.
Sources : CCI de Grenoble.
La focalisation sur l’environnement, au sens du concept développé dans les années quatre-vingt par Mickaël Porter, ne doit pas se muer en sur-focalisation et en oubli de l’interne, sous peine de produire de graves conséquences.
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